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Este artículo es una traducción comentada de “Leading a Successful PMO: 10 Real-World Strategies” de Michael Wood, presentado el 17 de Marzo de 2008.

Gerenciar y administrar un portafolio de proyectos puede convertirse en un verdadero acto de malabarismo si no se es cuidadoso. Imagine la presión de tener 10, 30, 50 o más proyectos en curso, algunos de ellos activos, otros en la mitad de la implementación con un atraso siempre creciente. El secreto para liderar exitosamente una PMO (Oficina de Gerencia de Proyectos) es precisamente evitar concentrar la atención en los proyectos simultáneamente olvidando la PMO.

Antes de que las PMOs emergieran, la mayoría de las organizaciones veían al CIO (Chief Information Officer) como el administrador/gerente del portafolio de proyectos de IT. En la medida en que los líderes corporativos maduraban entendieron que eran pocos los proyectos de IT, pero sí muchos los que incrementaban la dinámica e innovación de la compañía, todos estos con una gran variedad de stakeholders -y no sólo a nivel interno, como suele ocurrir de IT. En ese momento, la PMO fue concebida.

Liderar exitosamente una PMO requiere una mezcla única de juicio prudente y delicadeza que es difícil de encontrar entre la multitud de CIO y CFO -sera por la multitud, la delicadeza o el juicio prudente?. Al mismo tiempo que mantiene una perspectiva completa del negocio y la compañía, y una sensibilidad inequívoca de las necesidades de las unidades de negocio locales y geográficamente dispersas. Todo esto puede abrumar y agotar si la mezcla no es debidamente balanceada.

¿Alguno sabe por qué muchas de las PMOs son disfuncionales o han asimilado las complejidades burocráticas? ¿Qué podemos hacer para transformar la PMO en un ente simplificado, orientado al servicio, facilitador, y que sea respetado por la dirección/gerencia, los stakeholders y IT?

Para empezar, debemos asumir lo siguiente como cierto en la mayoría de las organizaciones:

• Tienen recursos y capital limitado y pueden participar un número en un cierto número de proyectos en un momento dado -y quien no tiene recursos limitados? Y en caso que los tuviera, hay formas de analizar el costo de oportunidad para cada proyecto, ¿o me equivoco?
• No tienen personal que se pueda dedica exclusivamente a los proyectos, entorpeciendo y complicando la operación del día-a-día que demandan las actividades de los proyectos en curso.
• Tienden a perturbar los proyectos en curso cuando la reducción de costos se vuelve una prioridad -esto es muy común incluso en las organizaciones proyectizadas, cuando todos sabemos que los proyectos son independientes entre sí y por lo tanto es una política que causa más daño que alivio.
• Tienen gerentes de proyecto que en realidad son administradores de un proyecto pendientes del avance y generando reportes de estado -esto es muy común en casi todo el mundo, los gerentes de proyecto por defecto, no están asociados a la venta o negociación del producto o servicio y por lo tanto su capacidad de decisión sobre los recursos y el capital es limitado.
• Generan estimados demasiado optimistas en términos de tiempo de entrega, presupuesto y esfuerzo.

Con estos puntos en mente, considere las siguientes estrategias y tácticas para desarrollar una PMO efectiva y exitosa.

1. Proveer soporte administrativo a los gerentes de proyecto. Tomar esta carga pesada de la gerencia del proyecto le permitirá a los PMs liderar de manera adecuada y efectiva el equipo del proyecto, resolver problemas, y sobreponerse a los obstáculos del camino. Asumir la función administrativa de los proyectos por parte de la PMO hace posible estandarizar de procesos y procedimientos de más fácilmente.
2. Justificar el presupuesto, el cronograma y el esfuerzo de los proyectos con base en los “peores escenarios” -No puedo estar más en desacuerdo con este numeral, estimar y planear puede ser complicado y seguramente muy doloroso (costoso) al comienzo, pero no por ello la solución es estimar el peor caso.
3. Desplegar técnicas estandarizadas y herramientas formales para estimar, reportar y evaluar. Utilizar un enfoque pragmático para resolver los problemas de estimación, planeación y reporte puede conducir a resultados acelerados y replicables. Adicionalmente, tener un enfoque consistente y previsible incrementa la credibilidad de la PMO.
4. Racionalizar el papeleo. La mayoría de las PMO son intensivas en papeleo. Muchos documentos que agregan poco valor pueden ser unificados. La estrategia de unificación y/o consolidación de documentos no sólo reducirá el esfuerzo, sino también la persecución asociada a la firma oficial de los mismos.
5. Responsabilizar a los dueños del proyecto por el éxito del mismo. En la mayoría de los casos los gerentes de proyecto escapan de su responsabilidad al delegarla en el gerente/director técnico. Es bueno considerar asociarlos a ambos como responsables e incluso vincular sus incentivos -bonos-. Entre más estrecho sea este vínculo entre los dos, menos problemas políticos sucederán.
6. Transformar los PM en gerentes de ejecución. Los PM excepcionales son expertos en desplegar tácticas y logística ganadoras. Estos PM van adelante de su equipo resolviendo los obstáculos que pudieran distraer al equipo o afectar negativamente el avance. Entre tanto, mantienen a su equipo productivo y enfocado mientras garantizan que el proyecto es realizado tan pronto como es cuidadosamente posible. Esta aproximación es, desde luego muy diferente al modelo de sentarse y quejarse y ubica al PM en el centro del campo de batalla.
7. Desarrollar un repositorio de plantillas, listas de chequeo y recursos de expertos. Entre más herramientas pueda proveerle a los PM mejor. Hay grupos de tareas que pueden ser estandarizadas a lo largo de los proyectos. Muchas de tareas pueden ser consolidadas en sola con un soporte en una lista de chequeo -esto es especialmente cierto cuando las tareas son realizadas por una sola persona de forma lineal y toman menos de ocho horas. Tener una base de datos de expertos en diferentes áreas  puede reducir el tiempo de investigación y ayudar a los PMs durante el proceso de planeación.
8. Adoptar la política de “una vez aprobado, nunca se detiene” en los proyectos aprobados. Tal vez la táctica más compleja de ejecutar es obtener el verdadero compromiso de la gerencia para permitir que el proyecto se complete una vez ha iniciado. Muy a menudo las compañías inician y detienen los proyectos con base en eventos que poco tienen que ver con la viabilidad del mismo o los requerimientos de la compañía sobre los flujos de efectivo. Este síndrome de detener e iniciar los proyectos se presenta cuando las iniciativas de reducción de costos son implementadas o la “tiranía de lo urgente” canibaliza recursos asignados. Se puede pensar que un proyecto aprobado tiene un compendio completo de casos de uso con un ROI superior, y que detenerlo sólo debe ocurrir bajo condiciones específicas y muy contundentes.
9. Limitar el número de tareas que puede hacer una persona activa en un momento dado. La mayoría de las personas no es consciente que cada cambio de actividad durante el día representa una reducción valiosa de su productividad; típicamente de 10 a 15 minutos. Por lo tanto, si una persona tiene una lista de cosas por hacer de seis elementos, probablemente pierda entre hora y una hora y cuarto de productividad. Muchas de estas personas sobreponen este déficit al trabajar 10 horas diarias y/o 60 horas a la semana, y al final de la semana se sienten agotados, mal pagos, sobrecargados de trabajo. Un buen PM monitorea la forma como el equipo planea y administra su tiempo, ayudándolos a ser más productivos con menos esfuerzo.
10. Desplegar una metodología pragmática para evaluar, aprobar y priorizar proyectos. La última cosa que una PMO necesita es tener personas que crean que los proyectos son aprobados subjetivamente. Cuando esto pasa, los PMs tienden a eludir que los canales formales para lograr que los proyectos sean aprobados, resultando en un incremento

Liderar una PMO puede ser una experiencia intimidante incluso en los mejores momentos. Al seguir las estrategias y tácticas antes mencionadas, quizá  la PMO y la experiencia de gerenciar proyectos esten tan libres de molestias como sea posible.