Si desean descargar la presentación pueden hacerlo en el enlace de abajo.

Asociación Colombiana de Ingenieros de Sistemas (ACIS)
Calle 93 No. 13 – 32
Jueves 20 de noviembre, 6:30pm

Más información e inscripciones en
http://www.acis.org.co/index.php?id=42

Minutos antes de empezar mi presentación estaba nervioso, no lo oculto y se que más de uno lo notó. Poco a poco el lugar se llenaba de personas, no más de 40 en total, que para este tipo de charlas informales es “un reguero de gente”. Mi ansiedad aumento al sentirme el menor (más joven) de todos los asistentes, y tal vez era. Para mi grata sorpresa, pero en contra de mi gastritis hipocondríaca, había un profesor de postgrado y un coordinador de postgrado en gerencia de proyectos de una prestigiosa universidad -ahora si tocaba decir cosas serias.

Al final, no recordé la mitad de las anécdotas que tenía preparadas. La charla estaba programada para 90 minutos, incluida la introducción y la presentación de los asistentes. Empezamos tarde -con la excusa de esperar a mas asistentes que hubieran podido tener un retraso- y, duramos aproximadamente 110 minutos – será que así son todos mis proyectos :-S

Lo bueno, las personas participaron, preguntaron, acordaron y espero que hayan concluido lo mismo que yo. Que no hay verdades absolutas, que para mí como ingeniero, una ciencia en la que todo “depende” requiere de un gran esfuerzo y cambio de paradigma. Empezar una PMO no es una fórmula, pero si tiene algunas tácticas.

Agradezco a los asistentes, su atención y participación, y desde luego su experiencia y aporte.

Acá les dejo el enlace de descarga a la presentación. Comentarios y sugerencias son siempre bienvenidos.

Aclaraciones

1. Su empresa ya está funcionando bajo un esquema de proyectos. Es decir, para ud. parte de la operación de la compañía son proyectos.
2. En su grupo de trabajo o dentro de la compañía hay Project Managers o Gerentes de Proyecto -si estos existen, sin importar cuanto poder tengan dentro de la estructura organizacional, es porque su operación requiere de personas “accountable” por la ejecución -a quien pedirle cuentas o reporte de avance.
3. El volumen de proyectos ejecutados es parte importante de la operación y representa de igual manera un buen trozo de los ingresos.

Razones

Las aclaraciones anteriores construyen un buen escenario sobre el cual la PMO empieza a ser algo requerido, y no deseable. Y no estoy diciendo que otras empresas no requieran PMOs, simplemente digo, que si ud. ya esta viendo estos tres elementos, es importante que considere seriamente implementar una PMO, por tres razones, tiene el equipo de personas, que represetan parte importante del ingreso de la compañía e impactan en su operación diaria. Por consiguiente, algunas de las razones colombianizadas por las que debería implementar una PMO:

1. Si los proyectos generan ingresos, ud. sabe como estandarizar el cálculo de la operación y ejecución para evaluar la rentabilidad de sus proyectos? Probablemente en Colombia, sin PMO, ud, simplemente asume que si le alcanza para pagar la nómina, y le sobra, es suficiente. La función principal de una PMO es estandarizar y coordinar los esfuerzos realizados por los gerentes de proyecto para hacerles la vida más simple.
2. Los recursos son asignados de manera efectiva y eficiente. Aunque una PMO no reemplaza una oficina de recursos humanos, la PMO estandariza y clasifica los requerimientos de modo tal que los proyectos pueden calificar y cuantificar el personal o equipo de trabajo requerido para efectuar una labor. De la misma forma, es posible que produzcan un esquema de costos asociados por recurso para garantizar que desde la planeación -que efectúa el PM- el cálculo de costos es mucho más preciso.
3. La información histórica es parte fundamental de una buena y eficaz planeación, por muchas razones, pero principalmente porque, lo que ya ha sido ejecutado, esta indexado y es de ÚTIL USO para los proyectos futuros -y no están en un archivo llenándose de polvo; y hace parte de un proceso de post-mortem que nos ayuda a identificar “que no volver a hacer” y “que repetir”.

En términos prácticos la oficina de proyectos ofrece una manera estructurada de organizar y congregar a los gerentes de proyecto y sus proyectos. Aunque la PMO no ejerce management directo sobre los proyectos, si puede supervisar, controlar e incluso tercerizar (al mismo interior de las compañías) algunos procesos. Son útiles para estandarizar la documentación y formalizar el proceso de planeación y estimación.

Recuerde, si quiere o piensa que debería tener una PMO es porque ya tiene proyectos en ejecución -por simples que sean- y ud. es conciente de las deficiencias en los procesos, y el “reporting” del avance y los resultados. Una PMO no resuelve proyectos pero si ayuda a que la labor de management sea más formal y simple, de modo que los gerentes de proyecto se concentran mejor en el monitoero y control de la ejecución mientras ud. (como gerente, director o jefe) está más informado del avance y la rentabilidad de los proyectos.

1. If you are thinking on create or implement a PMO, is because you already have ongoing projects, so please, do not start pushing your actual running projects into the new PMO.
2. If you need a PMO is because you need to optimize repeatable tasks such, accounting, procurement, and postmortem analysis -could be a lot more
3. Do not use the same resources you have on your ongoing projects. A PMO will consume more time than a couple hours per day, so do it right from the beginning and assign dedicated resources to be accountable for the results.
4. Research before doing changes. PMO should validate what you are doing right or wrong, what can be improved and what not. Otherwise your will be implementing a Theory/Nice PMO instead of a real one.
5. Be patient, do not push for results, you should have a plan. Your first PMOized project should be the PMO implementation -it will be the best way you can measure the progress and also validate the impact over your company’s processes.

Gerenciar y administrar un portafolio de proyectos puede convertirse en un verdadero acto de malabarismo si no se es cuidadoso. Imagine la presión de tener 10, 30, 50 o más proyectos en curso, algunos de ellos activos, otros en la mitad de la implementación con un atraso siempre creciente. El secreto para liderar exitosamente una PMO (Oficina de Gerencia de Proyectos) es precisamente evitar concentrar la atención en los proyectos simultáneamente olvidando la PMO.

Antes de que las PMOs emergieran, la mayoría de las organizaciones veían al CIO (Chief Information Officer) como el administrador/gerente del portafolio de proyectos de IT. En la medida en que los líderes corporativos maduraban entendieron que eran pocos los proyectos de IT, pero sí muchos los que incrementaban la dinámica e innovación de la compañía, todos estos con una gran variedad de stakeholders -y no sólo a nivel interno, como suele ocurrir de IT. En ese momento, la PMO fue concebida.

Liderar exitosamente una PMO requiere una mezcla única de juicio prudente y delicadeza que es difícil de encontrar entre la multitud de CIO y CFO -sera por la multitud, la delicadeza o el juicio prudente?. Al mismo tiempo que mantiene una perspectiva completa del negocio y la compañía, y una sensibilidad inequívoca de las necesidades de las unidades de negocio locales y geográficamente dispersas. Todo esto puede abrumar y agotar si la mezcla no es debidamente balanceada.

¿Alguno sabe por qué muchas de las PMOs son disfuncionales o han asimilado las complejidades burocráticas? ¿Qué podemos hacer para transformar la PMO en un ente simplificado, orientado al servicio, facilitador, y que sea respetado por la dirección/gerencia, los stakeholders y IT?

Para empezar, debemos asumir lo siguiente como cierto en la mayoría de las organizaciones:

• Tienen recursos y capital limitado y pueden participar un número en un cierto número de proyectos en un momento dado -y quien no tiene recursos limitados? Y en caso que los tuviera, hay formas de analizar el costo de oportunidad para cada proyecto, ¿o me equivoco?
• No tienen personal que se pueda dedica exclusivamente a los proyectos, entorpeciendo y complicando la operación del día-a-día que demandan las actividades de los proyectos en curso.
• Tienden a perturbar los proyectos en curso cuando la reducción de costos se vuelve una prioridad -esto es muy común incluso en las organizaciones proyectizadas, cuando todos sabemos que los proyectos son independientes entre sí y por lo tanto es una política que causa más daño que alivio.
• Tienen gerentes de proyecto que en realidad son administradores de un proyecto pendientes del avance y generando reportes de estado -esto es muy común en casi todo el mundo, los gerentes de proyecto por defecto, no están asociados a la venta o negociación del producto o servicio y por lo tanto su capacidad de decisión sobre los recursos y el capital es limitado.
• Generan estimados demasiado optimistas en términos de tiempo de entrega, presupuesto y esfuerzo.

Con estos puntos en mente, considere las siguientes estrategias y tácticas para desarrollar una PMO efectiva y exitosa.

1. Proveer soporte administrativo a los gerentes de proyecto. Tomar esta carga pesada de la gerencia del proyecto le permitirá a los PMs liderar de manera adecuada y efectiva el equipo del proyecto, resolver problemas, y sobreponerse a los obstáculos del camino. Asumir la función administrativa de los proyectos por parte de la PMO hace posible estandarizar de procesos y procedimientos de más fácilmente.
2. Justificar el presupuesto, el cronograma y el esfuerzo de los proyectos con base en los “peores escenarios” -No puedo estar más en desacuerdo con este numeral, estimar y planear puede ser complicado y seguramente muy doloroso (costoso) al comienzo, pero no por ello la solución es estimar el peor caso.
3. Desplegar técnicas estandarizadas y herramientas formales para estimar, reportar y evaluar. Utilizar un enfoque pragmático para resolver los problemas de estimación, planeación y reporte puede conducir a resultados acelerados y replicables. Adicionalmente, tener un enfoque consistente y previsible incrementa la credibilidad de la PMO.
4. Racionalizar el papeleo. La mayoría de las PMO son intensivas en papeleo. Muchos documentos que agregan poco valor pueden ser unificados. La estrategia de unificación y/o consolidación de documentos no sólo reducirá el esfuerzo, sino también la persecución asociada a la firma oficial de los mismos.
5. Responsabilizar a los dueños del proyecto por el éxito del mismo. En la mayoría de los casos los gerentes de proyecto escapan de su responsabilidad al delegarla en el gerente/director técnico. Es bueno considerar asociarlos a ambos como responsables e incluso vincular sus incentivos -bonos-. Entre más estrecho sea este vínculo entre los dos, menos problemas políticos sucederán.
6. Transformar los PM en gerentes de ejecución. Los PM excepcionales son expertos en desplegar tácticas y logística ganadoras. Estos PM van adelante de su equipo resolviendo los obstáculos que pudieran distraer al equipo o afectar negativamente el avance. Entre tanto, mantienen a su equipo productivo y enfocado mientras garantizan que el proyecto es realizado tan pronto como es cuidadosamente posible. Esta aproximación es, desde luego muy diferente al modelo de sentarse y quejarse y ubica al PM en el centro del campo de batalla.
7. Desarrollar un repositorio de plantillas, listas de chequeo y recursos de expertos. Entre más herramientas pueda proveerle a los PM mejor. Hay grupos de tareas que pueden ser estandarizadas a lo largo de los proyectos. Muchas de tareas pueden ser consolidadas en sola con un soporte en una lista de chequeo -esto es especialmente cierto cuando las tareas son realizadas por una sola persona de forma lineal y toman menos de ocho horas. Tener una base de datos de expertos en diferentes áreas  puede reducir el tiempo de investigación y ayudar a los PMs durante el proceso de planeación.
8. Adoptar la política de “una vez aprobado, nunca se detiene” en los proyectos aprobados. Tal vez la táctica más compleja de ejecutar es obtener el verdadero compromiso de la gerencia para permitir que el proyecto se complete una vez ha iniciado. Muy a menudo las compañías inician y detienen los proyectos con base en eventos que poco tienen que ver con la viabilidad del mismo o los requerimientos de la compañía sobre los flujos de efectivo. Este síndrome de detener e iniciar los proyectos se presenta cuando las iniciativas de reducción de costos son implementadas o la “tiranía de lo urgente” canibaliza recursos asignados. Se puede pensar que un proyecto aprobado tiene un compendio completo de casos de uso con un ROI superior, y que detenerlo sólo debe ocurrir bajo condiciones específicas y muy contundentes.
9. Limitar el número de tareas que puede hacer una persona activa en un momento dado. La mayoría de las personas no es consciente que cada cambio de actividad durante el día representa una reducción valiosa de su productividad; típicamente de 10 a 15 minutos. Por lo tanto, si una persona tiene una lista de cosas por hacer de seis elementos, probablemente pierda entre hora y una hora y cuarto de productividad. Muchas de estas personas sobreponen este déficit al trabajar 10 horas diarias y/o 60 horas a la semana, y al final de la semana se sienten agotados, mal pagos, sobrecargados de trabajo. Un buen PM monitorea la forma como el equipo planea y administra su tiempo, ayudándolos a ser más productivos con menos esfuerzo.
10. Desplegar una metodología pragmática para evaluar, aprobar y priorizar proyectos. La última cosa que una PMO necesita es tener personas que crean que los proyectos son aprobados subjetivamente. Cuando esto pasa, los PMs tienden a eludir que los canales formales para lograr que los proyectos sean aprobados, resultando en un incremento

Liderar una PMO puede ser una experiencia intimidante incluso en los mejores momentos. Al seguir las estrategias y tácticas antes mencionadas, quizá  la PMO y la experiencia de gerenciar proyectos esten tan libres de molestias como sea posible.