Uno de los problemas más complejos durante una reestructuración es, sin lugar a dudas, el recorte de personal. Tras sobrepasar los obstáculos personales que nos vinculan emocionalmente a nuestros empleados y compañeros, es posible evaluar con cabeza fría y tomar una decisión racional, que –si somos buenos jefes- garantice la continuidad de la compañía, su capacidad operativa, y desde luego un ambiente laboral adecuado y de confianza. Digo confianza porque muy a pesar de lo que parezca, las mejores decisiones no siempre son las más fáciles, pero si estas decisiones afectan positivamente o evitan un impacto negativo en la cotidianidad de la mayoría de los afectados, es de común acuerdo y consenso que la decisión se debe aceptar y apoyar.
Sin embargo, luego de los despidos, vienen las fusiones de unidades, las reasignaciones de responsabilidades, el desorden pre-orden. Esta etapa de es de sumo cuidado, y lastimosamente muchas veces existe una desconexión entre la primera fase (recorte) y la reestructuración –irónico pero simple de explicar. Los recortes de personal son pensados en función del presupuesto, del costo operativo, y sólo después de enfrentar el recorte, es prudente reasignar funciones y por ende pensar en una reestructuración organizacional.
Mi punto de vista es que debería ser al revés, ya que, al pensar el cambio en función de la reestructuración, las transiciones a las nuevas funciones y estructura, se traducen deductivamente en recortes de unidades o cargos obsoletos.
Qué curioso es ver personas en función de la reestructuración, pero, ¿qué es acaso una crisis o cambio, si no más que un momento de oportunidad para un reposicionamiento estratégico dentro de la compañía? –claro si no haces parte del grupo del recorte.
Es una pequeña reflexión sobre las reestructuraciones en tiempos difíciles –como los que vivimos hoy en día, que concluyo con una simple frase: Las buenas decisiones no siempre son las más sencillas. Lo malo es que alguien tiene que tomarlas y otros tienen que asumirlas.